Risiken aus den Bereichen Umwelt (Environment), Soziales (So­cial) oder Unternehmensführung (Governance) können die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage erheblich beein­flussen. ESG-Risiken wirken sich auf verschiedene Bereiche der im DB-Konzern etablierten Risikokategorien aus und werden von den entsprechenden Bereichen erfasst und gesteuert.

ESG-Faktoren sind zu einem wichtigen Faktor im Wettbewerb sowohl im Vergleich der Verkehrsträger als auch innerhalb von Branchen wie im Logistikgeschäft geworden. Im Falle einer zu langsamen Transformation droht der Verlust des Wettbewerbsvorteils oder der Wettbewerbsfähigkeit. Der DB-Konzern arbeitet daher an umfangreichen Transformationsprogrammen.

Aus einer führenden Rolle im Bereich ESG bieten sich gleichzeitig auch umfangreiche Chancen für den DB-Konzern, bspw. aus den klimabezogenen Vorteilen des Schienenverkehrs im Verkehrsträgervergleich, wie in der Strategie Starke Schie­ne verankert.

Umweltmanagement

Ein elementarer Bestandteil des konzernweiten Umweltmanagementsystems nach DIN ISO 14001 ist eine Chancen- und Risi­ko­betrachtung. Sie ist Ausgangspunkt für die umweltbezogene Risikovorsorge des DB-Konzerns. Seit 2023 wird das Prinzip der Vorsorge durch das Risikomanagement der Sorgfaltspflichten entlang unserer Lieferketten ergänzt. Gleichzeitig ist es Teil unserer Strategie, schonend mit den (na­tür­li­ch­en) Ressourcen unseres Wirtschaftens umzugehen (Ressourcenschutzziele).

Klimabedingte Chancen und Risiken

Klimabedingte transitorische Chancen und Risiken, die sich aus dem Übergang zu einer dekarbonisierten Wirtschaft ergeben, und Risiken, die sich aus dem Klimawandel ergeben, werden in unserem RMS erfasst und bei Überschreiten bestimmter Schwellenwerte und Eintrittswahrscheinlichkeiten in den betroffenen Risikokategorien ausgewiesen. Klimarisiken werden im Rahmen des RMS und unserer Mittelfristplanung wie andere Risiken behandelt.

Durch den Einsatz von Szenarioanalysen wie z. B. im Rahmen der PIK-Studie und der strategischen und operativen Weiter­entwick­lung eines Klimaresilienzmanagements ist der DB-Konzern auf dem Weg zu einem vorausschauenden Management von akuten sowie chronischen physischen klimawandelbeding­ten Risiken. 2021 hatten wir eine weitere externe Studie beauftragt, die physische und transitorische Risiken gem. den TCFD-Empfehlungen in einer ersten Impact-Analyse auf die Aktivitäten des DB-Konzerns für zwei Extremszenarien identifiziert hat. Das Ergebnis zeigt u. a., dass transitorische Risi­ken aus den Kategorien Politik, Markt und Technologie gem. der TCFD-Kategorisierung als relevant für den DB-Konzern einzustufen sind. Im Folgenden zeigen wir Beispiele für klimabedingte Chancen und Risiken gem. der TCFD-Einteilung in transitorisch und physisch, die kurz-, mittel- und langfristig sind.

Transitorische Chancen und Risiken

Mit der grünen Transformation des DB-Konzerns und durch eine Verkehrsverlagerung hin zum klimafreundlichen Schienenverkehr leisten wir einen zentralen Beitrag zur Erreichung der deutschen und europäischen Klimaschutzziele. Gleichzeitig bestehen aber auch eine erhöhte Anfälligkeit für Wetterextreme und ein erhöhter Energiebedarf, der für uns wiederum ein Energiepreis- und Beschaffungsrisiko darstellt. Den Personen- und Güterverkehr durch Maßnahmen wie z. B. den Einsatz erneuerbarer Energien und alternativer Antriebskonzepte klimafreundlich durchzuführen oder durch ein robustes Klimaresilienzmanagement zu unterstützen, kann für uns u. a. einen Reputationsgewinn bei unseren Kund:innen be­deuten. Mit unseren Maßnahmen für den Klimaschutz zielen wir darauf ab, die von uns verursachten Treibhausgase zu reduzieren, bis 2040 klimaneutral zu werden und das Klima­schutzziel des Bundes im Verkehrssektor abzusichern. Zur Erreichung der staatlichen Klimaschutzziele erlässt der Bund notwendige Regulierungen. Diese sind häufig mittelfris­tig und bergen für den DB-Konzern v. a. im Schienenverkehr Chan­cen, wie z. B. durch die dauerhafte Mehrwertsteuerabsenkung für Fernverkehrstickets. Auch die Einführung und Fortführung des Deutschland-Tickets hat positive Effekte auf die Verkehrsverlagerung von der Straße auf die Schiene erkennen lassen. Aller­dings kön­nen einzelne Umweltregulierungsmaßnahmen auch negative Auswirkungen auf unsere Aktivitäten entfalten. Der durch das Brennstoffemissionshandelsgesetz (BEHG) ein­ge­führte CO₂-Preis stellt für uns bspw. Chance und Risiko zugleich dar:

• eine Chance im Verkehrsmittelvergleich, da er fossil betrie­bene Verkehrsmittel teurer und damit Bahnfahren attraktiver macht,
• ein Risiko im Einkauf, da wir einer der größten Energieverbraucher Deutschlands sind und noch dieselbetriebene Fahrzeuge im Betrieb haben.

Um den Risiken entgegenzuwirken, treiben wir den Ausstieg aus fossilen Kraftstoffen voran. Dabei können Technologieentwicklungen hin zu anderen klimafreundlichen Mobilitätsangeboten abseits des Schienenverkehrs aber auch ein Risiko für uns darstellen.

Physische Risiken

Extremwettereignisse, die sich aus dem Klimawandel ergeben, stellen ein akutes physisches Risiko für den DB-Konzern dar, das wir seit 2021 noch detaillierter in unserem Risiko­katalog erfassen und dem wir mit Resilienzmaßnahmen begegnen. Dabei sind diese Risiken gleichzeitig kurz- und langfristig, denn beim Eintreten sind sie kurzfristiger Natur, aber durch ihr kli­ma­wandelbedingt häufigeres Auftreten müssen wir sie langfristig berücksichtigen. Die Erkenntnisse der PIK-Studie aus 2021 bilden die Grundlage für eigene, weitergehende Klimarisikoanalysen im DB-Konzern, wie bspw. 2024 im Programm Klimaresiliente Bahntechnik. Auch im Rahmen unseres konzernweiten Business-Continuity-Managements zur Sicherstellung der Fortführung kritischer Geschäftsprozesse in Schadensfällen befassen wir uns mit physischen Klimarisiken. Die Folgen des Klimawandels treffen unser Kerngeschäft. Extremwetterbedingte Schäden an unserer Infrastruktur können zu Umsatzeinbußen und Pönalen führen. Zudem machen sie zusätzliche Ausgaben und Investitionen für Schadensbeseitigung und präventive Maßnahmen erforderlich. Neben der Infrastruktur können auch Schienen- und Straßenfahrzeuge in Mitleidenschaft gezogen werden. In den vergangenen Jahren haben akute physische Risiken mit Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe und die Pünktlichkeit deutlich zugenommen. Diese werden von uns deshalb konsequent überwacht und durch das Konzernrisikomanagement erfasst. Die Bedeutung von präventiven Vegetationsarbeiten und gleisnahen Sicherungsarbeiten für eine reibungslose Betriebsdurchführung hat in dem Zusammenhang stark zugenommen. Mögliche finanzielle Auswirkungen von Extremwetterereignissen werden im RMS bzw. in der Mittelfristplanung berücksichtigt. Um akute physische Risiken zu reduzieren, hat der DB-Konzern seine Aufwendungen für Vegetationsmaßnahmen seit 2014 von 100 Mio.€ auf rund 160 Mio.€ pro Jahr erhöht. Wir nutzen z. B. Satellitentechnologie, um Baumbestände flächendeckend zu erfassen und zu vermessen. In Kom­bination mit der fachlichen Einschätzung vor Ort und den betrieblichen Rahmenbedingungen werden so Vegeta­tionsmaß­nahmen priorisiert. Hierdurch wird sichergestellt, dass Bäume mit dem höchsten Risikopotenzial zuerst bearbeitet wer­den. Wir setzen uns ebenfalls mit chronischen physischen Risiken wie z. B. steigenden Temperaturen auseinander, die erhöhte Anforderungen an unsere betrieblichen Abläufe, Fahrzeuge, Gebäude und unsere Infrastruktur stellen.

Personal

Für die Umsetzung der Strategie Starke Schiene sind wir auf eine adäquate Ausstattung mit qualifizierten Fachkräften angewiesen. Der DB-Konzern hat einen hohen jährlichen Neueinstellungsbedarf, insbesondere bei Personal im operativen Eisenbahngeschäft. Dieser wird verstärkt durch das altersbedingte Ausscheiden zahlreicher Mitarbeitender.

Gleichzeitig befindet sich der DB-Konzern in einer Phase wirtschaftlicher Anspannung. Ein wichtiger Hebel sind hierbei die Personalkosten, die auf ein nachhaltiges Maß begrenzt werden müssen. Im Rahmen des Sanierungsprogramms S3 gilt es, bis 2027 Personalbedarfe um mindestens 10.000 Stellen abzusenken und durch entsprechende Personalbestandsreduzierung, insbesondere in der Verwaltung, ergebniswirksam abzusichern.

Wir arbeiten daran, uns als DB-Konzern effizient und schlagkräftig aufzustellen: »Gemeinsam stark« heißt das Konzernprogramm, in dem Effizienz- und Effektivitätshebel (Weglassen, Vereinfachen, Standardisieren, Automatisieren und Digitalisieren) angegangen werden. Hiervon versprechen wir uns eine langfristige Senkung der Personalbedarfe im DB-Konzern bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung. Dies unterstützen wir mit zielgerichteten Maßnahmen und Instrumenten.

Der Fachkräftemangel, verstärkt durch den demografischen Wandel, bleibt jedoch ein Kernrisiko für unser Geschäft. Es ist weiterhin schwierig und aufwendig, offene Stellen, insbesondere für das operative Eisenbahngeschäft, zu besetzen. Daraus wiederum resultieren Risi­ken wie eine niedrige Personaldeckung zur Absicherung des laufenden Geschäfts sowie langfristig auch Wissensverlust, insbesondere bei bahnspezifischen Berufen.

Dem Fachkräftemangel in operativen DB-Berufen wollen wir durch unser Recruiting, verknüpft mit einer hohen Arbeitgeberattraktivität, begegnen, die auf der Entwicklung von attraktiven Beschäftigungsbedingungen beruhen soll.

Mit einem nachhaltigen und effektiven Wissensmanagement wollen wir dem Risiko eines Wissensverlusts entge­gen- wirken. Hierfür wollen wir unsere Lern­in­fra­struktur im Sinne eines offenen, konzernweiten Lernökosystems weiterentwickeln. Kern sind der Ausbau und die Digitalisierung der Qualifizierungskapazitäten, die Neugestaltung von Ausbildung und Funktionsausbildung (Umschulung) und die Maßnahmen zur strategischen Nachfolgeplanung.

Risiken hinsichtlich Mitarbeitendenbindung und Produktivität entstehen, wenn wir aufgrund unflexibler Arbeitsweisen nicht den Ansprüchen unserer Mitarbeitenden an eine moderne Arbeitswelt entsprechen und auch nicht den sich permanent verändernden (Markt-)Anforderungen gerecht werden. Dem wollen wir begegnen, indem wir moderne Arbeitswelten und Arbeitsweisen im Rahmen zahlreicher Programme, Initiativen und Communitys im DB-Konzern weiterentwickeln wollen.

Eine wichtige Herausforderung und Chance besteht darin, die Digitalisierung im engen Schulterschluss mit den Mitarbeitenden und den Stakeholdern zu gestalten. Durch die Entwicklung von Leitplanken und Standards wollen wir z. B. den Einsatz von KI im DB-Konzern sicher machen und über entsprechende Schulungen und Tools die Einstiegshürde für Mitarbeitende senken. Um auch unsere Führungskräfte weiterhin mit den passenden Kompetenzen und Methoden auszustatten, um in modernen, digitalisierten Arbeitswelten erfolgreich zu wirken, wollen wir das in der DB Akademie verortete Aus- und Weiterbildungsprogramm für Führungskräfte permanent weiterentwickeln.

Vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Krisen mit unklaren Perspektiven spielt die Personalkostenstruktur eine wichtige Rolle. Daher ist es unser Ziel, mit Blick auf den Arbeitsmarkt und den Verkehrsmarkt wettbewerbsfähige Tarifverträge abzuschließen. Vor diesem Hintergrund versuchen wir, in Verhandlungen mit den Gewerkschaften Tarifverträge abzuschließen, die einerseits die Wertschätzung für die Mitarbeitenden ausdrücken und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit absichern.