Konjunktur, Markt und Wett­bewerb

Die Nachfrage nach unseren Mobilitäts- und insbesondere nach unseren Transport- und Logistikdienstleistungen ist u. a. abhängig von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung:

• Wirtschaftliches Wachstum fördert die unserer Strate­gie zu­grunde liegenden Trends in unseren Märk­ten.
• Gesamtwirtschaftliche Schocks wie Wirtschafts- und Fi­nanzkrisen, Unterbrechungen von Lieferketten oder konjunkturelle Eintrübungen, u. a. auch infolge von geopolitischen Konflikten oder Epidemien, können sich stark negativ auf unser Geschäft auswirken.
• Risiken aus Mittelknappheit öffentlicher Haushalte könnten negative Auswirkungen (ins­besondere in Form von Ausgaben­kür­z­un­gen) haben. Das Markt­volu­men wird ganz wesentlich durch die finan­ziellen Mög­lichkeiten der Bestellerorganisationen be­stimmt. Dadurch entstehen allerdings auch Chancen, indem neue Märkte oder Marktsegmente für den Wettbewerb geöffnet werden.
• Von besonderer Bedeutung ist für den DB-Konzern die Entwicklung seines Wettbewerbsumfelds:
  • Im Fernverkehr stehen wir derzeit primär in einem har­ten inter­modalen Wettbewerb, insbesondere mit dem moto­risierten Individualverkehr als dominierendem Wett­be­wer­ber, aber auch mit dem Fernbus und dem Flugzeug. Es ist aber auch intramodal mit einem stärkeren Wettbewerb im Schienenpersonenfernver­kehrsmarkt zu rechnen.
  • Im Regionalverkehr gibt es einen intensi­ven Wettbewerb um langfristige Verkehrsverträge. Es besteht das Risiko von Leistungsverlusten. Um uns im Wettbe­werb behaupten zu können, optimie­ren wir fortlaufend unser Ausschreibungs­manage­ment und un­sere Kostenstrukturen. Zudem bestehen Risiken aus der Umsetzung von Verkehrsverträgen, wenn Para­meter der zugrunde liegenden Kalkulation nicht wie ge­plant eintreten. Um kontinuierlich Qualität und Kundenzu­friedenheit zu steigern und unsere Effizienz zu verbes­sern, haben wir entsprechende Programme aufgesetzt.
  • Im Schienengüterverkehr herrscht ein hoher Wett­be­werbs­druck. Risi­ken resultieren daraus, dass Wett­be­wer­ber zum Teil mit günstigeren Kostenstrukturen bei gleichzeitig flexibleren Arbeitsbedingungen agieren können. Weitere Risiken re­sultieren aus möglichen zu­künfti­gen Effizienzgewinnen des Lkw, bspw. durch die Digita­lisie­rung. Um den Heraus­forderungen zu be­geg­nen, werden zahlreiche Maßnahmen um­gesetzt.
  • Im Speditionsgeschäft besteht zum einen ein inten­­­­-­si­ver Wettbewerb mit anderen Anbietern und zum ande­­­ren verändert sich durch Marktkonzentration im Car­rier-­Bereich das Frachtraumangebot, mit ent­­­spre­chen­­den Auswirkungen auf die Ein- und Verkaufsprei­se. Hier­auf rea­gie­ren wir mit einer fortlaufenden Opti­mierung unserer Netzwerke sowie der Verbesserung von Kostenstrukturen, Angebo­ten und der IT-Infrastruk­­­tur. Risiken und Chan­cen resultieren aus einer dynami­schen Entwicklung der Frachtraten. Es beste­hen weiterhin hohe Unsicherheiten bezüglich der weiteren Entwicklung der Frachtraten insbesondere in der Seefracht und im Landverkehr. Ein weiterer Verfall würde zu spürbaren Umsatzrückgängen führen.

Risiken bestehen übergreifend in einem Verlust an Wett­­be­werbsfähigkeit. Ein wesentlicher Hebel, um uns im Wettbewerb be­haupten zu können, sind Verbesserungen der Leis­tungs­­qualität. Dafür setzen wir im Systemverbund Bahn die Strategie Starke Schiene, bei DB Cargo ein Transformations­programm und bei DB Schenker die UNLEASH-Strategie um.

Wesentliche Chancen zur Leistungsverbesserung resultieren aus der Digitalisierung:

• effizientere und kundenorientiertere Prozesse,
• verbesserte und neue digitale Dienst­leistungen,
• erleichterter Zugang durch Online-Portale und Apps.

Mittelfristig können sich Veränderungen im Wettbewerbsumfeld u. a. aus folgenden Entwicklungen ergeben:

• Neue Wettbewerber: Auf unseren Märkten können zu­neh­mend auch bisher branchenfremde Anbieter wie z. B. Auto­mobil­hersteller, IT-Konzerne und Start-ups aktiv werden.
• Neue Plattformen/datengetriebene Geschäftsmodelle: Digitale Plattformanbieter erhöhen die Wett­bewerbs­­in­ten­sität und Transparenz und verändern auch die Preis­wahr­nehmung. V . a. Start-ups treiben das Plattformgeschäft mit dem Ziel voran, die digitale Kundenschnittstelle zu besetzen.
• Verschiebung der Wertschöpfung: Die Wertschöpfung im Mobilitäts- und Logistiksektor könnte sich in Richtung von Zusatzleistungen verschieben.
• Integrierte On-Demand-Mobilität: Mobility-as-a-­Ser­vice-­(MaaS-)Konzepte werden langfristig zum Stan­dard­an­­­­ge­bot. Der Kunde kann Verkehrsmittel einfach und in Echtzeit bestellen, buchen und bezahlen.
• Kostendruck der öffentlichen Hand könnte steigen. Zu­­­dem könnte sich das Bestellverhalten verändern und Aus­schrei­bungen könn­ten um Bedarfs-, Kleinbus- und Shuttle­verkehre ergänzt werden. Dadurch erhöht sich der Kostendruck auf etablierte Anbieter.
• Supply-Chain-Visibility: Transparenz in der Wertschöpfungskette gehört zu den Top-Trends in der Logistik. Daten- und Analyselösungen werden von Start-ups und etablierten Playern als bedeutende Geschäftschance gesehen.
• Güterstruktureffekt: Der Produktionsanteil hoch spe­zialisierter Güter wie Pharma und Hightech wächst stark. Gleichzeitig wachsen Gütergruppen mit tendenziell geringerem Gewicht und höherer Wertdichte wie elektronische Bauelemente überdurchschnittlich. Schwere Massenwaren wie Stahl, Papier und Chemikalien verlieren an Bedeutung.

Um den daraus resultierenden Chancen und Risiken ange­mes­­­sen zu begegnen, setzen wir unsere Digitalisierungs­s­tra­te­gie um.

Auf Chancen und Risiken aus verändertem Nachfrage­ver­halten oder aus der Verlagerung von Verkehrsströmen rea­gie­ren wir zudem konzernübergreifend mit einer intensiven Marktbeobachtung sowie einer kontinuierlichen Wei­ter­ent­wicklung unseres Portfolios und unserer Produkte.

Die Nachfrage nach unseren Produkten und Dienstleistungen ist zum Teil auch abhängig von der Entwicklung unse­rer Kunden:

• Im Bereich Spedition und Logistik bestimmt die wirt­schaft­liche Entwicklung unserer Kunden den Bedarf an La­ge­rungs- und Transportdienstleistungen. Zudem kann es zu strukturellen Veränderungen der Produkt­ions­struk­turen unserer Kunden kommen, auch aufgrund politischer und strategischer Entscheidungen. Steigende Kosten bzw. Risiken global verteilter Produktion machen eine regio­na­lere Pro­duktion wirtschaftlicher. Ein weiterer Grund für Regio­na­lisierung ist der Einsatz von Pro­­duktionsinno­va­tionen wie Automatisierung, Modularisierung und 3D-Druck mit Potenzial zur Relativierung von Lohnkostenunterschieden und Skaleneffekten.
• Im Schienengüterverkehr besteht zum Teil eine Ab­hängig­keit von stagnierenden Branchen. Zudem können Störungen in der Produktion bis hin zu temporären Unterbrechun­gen (z. B. infolge von Lieferkettenstörungen) bei Kunden zu einem zumindest temporär geringeren Bedarf an Transportleistungen führen.
• Die Nachfrageentwicklung in der Schieneninfrastruktur ist abhängig von der Wettbewerbsfähigkeit der Schie­ne auf den vorgelagerten Verkehrsmärkten.